댄 애리얼리 "우리는 결정을 내릴 때 우리 마음대로 하고 있는걸까요?"

"상식밖의 경제학"저자 댄 애리얼리

상식적으로 선택하고 있는것인가요?

경영동영상

댄 애리얼리 소개

• 미국 듀크대학교 교수
• 행동경제학자, 심리학자
• "상식밖의 경제학" 저자

댄 애리얼리 "우리는 결정을 내릴 때 우리 마음대로 하고 있는걸까요?"

• 상식으로 "믿는"것이, 가장 올바른 결정이 아님.
• 뇌의 끊임없는 착각과 세뇌.
• 결정하기 어려운 복잡한 내용은 그저 "기본적"인 것을 선택하고 만다.

동영상

<youtube>9X68dm92HVI</youtube>

자막

<Poem> 0:11 I'll tell you a little bit about irrational behavior. Not yours, of course -- other people's. 비이성적인 행동에 대해서 말씀을 좀 드리겠습니다. 물론 여러분들 말고 다른사람들의 비이성적인 행동에 대해서요. (웃음) 0:17 So after being at MIT for a few years, I realized that writing academic papers is not that exciting. You know, I don't know how many of those you read, but it's not fun to read and often not fun to write -- even worse to write. So I decided to try and write something more fun. And I came up with an idea that I will write a cookbook. And the title for my cookbook was going to be "Dining Without Crumbs: The Art of Eating Over the Sink." (Laughter) And it was going to be a look at life through the kitchen. And I was quite excited about this. I was going to talk a little bit about research, a little bit about the kitchen. You know, we do so much in the kitchen I thought this would be interesting. And I wrote a couple of chapters. And I took it to MIT press and they said, "Cute, but not for us. Go and find somebody else." I tried other people and everybody said the same thing, "Cute. Not for us."

MIT에서 몇 년 지내고나서 학술논문을 쓰는 것이 지루하게 느껴졌습니다. 글쎄요.. 여러분중에 그런 글을 읽는 분들이 얼마나 될지 모르지만 읽기에도 재미없고, 쓰는 일도 대개 재미없죠. 사실 쓰는 일이 훨씬 재미없습니다. 그래서 좀 더 재미있는 것을 써보기로 했습니다. 그리고, 요리책을 써보면 어떨까 생각했죠. 요리책의 제목은 이렇게 붙이려고 했습니다. "흘리지 않고 먹기:싱크대에서 먹는 기술" (웃음) 그리고, 부엌을 통해 바라본 인생에 대해 쓰려고 했죠. 정말 좋은 아이디어라고 생각했어요. 연구에 대한 것도 좀 넣고, 부엌에 대해서도 좀 넣고... 부엌에서 하는 일이 얼마나 많습니까? 진짜 재미있을 것 같았죠. 그리고, 몇 챕터를 썼습니다. 그리고, MIT 출판부에 가지고 갔더니 "귀엽지만 우리와는 안 맞군요. 다른 데 가보시죠." 라고 하더군요. 다른 데도 물어봤는데 다들 똑같이 말하더군요. "귀엽지만 우리와는 안 맞군요." 1:10 Until somebody said, "Look, if you're serious about this, you first have to write a book about your research. You have to publish something, and then you'll get the opportunity to write something else. If you really want to do it you have to do it." So I said, "You know, I really don't want to write about my research. I do this all day long. I want to write something else. Something a bit more free, less constrained." And this person was very forceful and said, "Look. That's the only way you'll ever do it." So I said, "Okay, if I have to do it -- " I had a sabbatical. I said, "I'll write about my research if there is no other way. And then I'll get to do my cookbook." So I wrote a book on my research.

결국 누군가가 이렇게 말해주더군요. "이거 보세요, 이런걸 진짜 할 생각이라면, 당신의 연구에 대해서 먼저 책을 한 권 쓰세요. 뭐든지 꼭 책을 내야 되요. 그러고 나면 다른 것에 대해 쓸 기회를 얻을 수 있을겁니다. 정말로 하고 싶으면 꼭 그렇게 하셔야 합니다." 그래서 제가 말했죠, "저, 제 연구에 대해서는 정말 쓰고 싶지 않은데요. 하루 종일 이것만 하는데... 뭔가 다른 것에 대해 쓰고 싶어요. 좀 더 자유롭고, 제약이 적은 것으로요." 그러니까 이 분이 아주 강력하게 말씀하시더군요. "그것 말고는 다른 방법이 없습니다." 그래서 제가 그랬죠. "그래, 꼭 해야 한다면..." 안식년을 가지게 되었죠. "다른 방법이 없다면 내 연구에 대해서 쓰자. 그러고 나서 요리책을 써야지." 그래서 제 연구에 대한 책을 썼습니다. 1:46 And it turned out to be quite fun in two ways. First of all, I enjoyed writing. But the more interesting thing was that I started learning from people. It's a fantastic time to write, because there is so much feedback you can get from people. People write me about their personal experience, and about their examples, and what they disagree, and nuances. And even being here -- I mean the last few days, I've known really heights of obsessive behavior I never thought about. (Laughter) Which I think is just fascinating. 그리고, 해보니 꽤 재미있더군요. 두가지 측면에서요. 첫째로 쓰는 일 자체가 즐거웠습니다. 하지만 더 재미있는 일은 다른 사람들로부터 뭔가 배우게 되었다는 점이었습니다. 뭔가를 쓰는 시간은 환상적입니다. 사람들한테 얻을 수 있는 피드백이 정말 많았거든요. 편지를 받아보면 개인적인 경험에 대한 것도 있고 그분들의 사례나, 동의하지 않는 부분 뉘앙스들.. 심지어는 여기 와서도, 그러니까 지난 며칠동안 전에는 생각도 못했던 수준의 강박적인 행동을 보게 되었습니다. (웃음) 아주 흥미로운 일이었죠. 2:17 I will tell you a little bit about irrational behavior. And I want to start by giving you some examples of visual illusion as a metaphor for rationality. So think about these two tables. And you must have seen this illusion. If I asked you what's longer, the vertical line on the table on the left, or the horizontal line on the table on the right? Which one seems longer? Can anybody see anything but the left one being longer? No, right? It's impossible. But the nice thing about visual illusion is we can easily demonstrate mistakes. So I can put some lines on; it doesn't help. I can animate the lines. And to the extent you believe I didn't shrink the lines, which I didn't, I've proven to you that your eyes were deceiving you. Now, the interesting thing about this is when I take the lines away, it's as if you haven't learned anything in the last minute. (Laughter) You can't look at this and say, "Okay now I see reality as it is." Right? It's impossible to overcome this sense that this is indeed longer. Our intuition is really fooling us in a repeatable, predictable, consistent way. And there is almost nothing we can do about it, aside from taking a ruler and starting to measure it.

비이성적인 행동에 대해서 조금 말씀드리겠습니다. 착시현상의 사례 몇가지로 시작하겠습니다. 착시현상을 '이성에 대한 비유'로 봐주세요. 자, 이 두개의 테이블을 봅시다. 이런 착시현상에 대해서 본 적이 있을 겁니다. 왼쪽 테이블의 수직선과 오른쪽 테이블의 수평선 중에 어느 쪽이 더 길어보이나요? 왼쪽이 길어보이지 않습니까? 아니지요...그렇죠? 그건 불가능하지요. 착시현상에서 좋은 점은, 실수를 쉽게 보여줄 수 있다는 겁니다. 그 위에 선을 그어보겠습니다. 도움이 안 되는군요. 선을 움직여보지요. 선을 줄이지 않았다는 가정 하에 저는 여러분의 눈이 여러분을 속였다는 것을 증명했습니다. 자, 또 재미있는 사실은 선을 없애면 조금 전에 배운 것이 쓸모없게 된다는 것입니다. (웃음) 이걸 보고 "좋아, 이제는 사실 그대로를 볼 수 있어."라고 할 순 없겠죠. 그렇죠? 이 쪽이 더 길다고 느끼는 감각을 극복하는 것은 불가능합니다. 우리의 감각은 반복적으로, 예측가능하게, 지속적으로 우리를 속입니다. 그리고 그것에 대해 우리가 할 수 있는 일은 거의 없습니다. 자로 재보는 것 빼고는요. 3:24 Here is another one -- this is one of my favorite illusions. What do you see the color that top arrow is pointing to? Brown. Thank you. The bottom one? Yellow. Turns out they're identical. Can anybody see them as identical? Very very hard. I can cover the rest of the cube up. And if I cover the rest of the cube you can see that they are identical. And if you don't believe me you can get the slide later and do some arts and crafts and see that they're identical. But again it's the same story that if we take the background away, the illusion comes back. Right. There is no way for us not to see this illusion. I guess maybe if you're colorblind I don't think you can see that. I want you to think about illusion as a metaphor.

다른 것도 있습니다. 제가 좋아하는 착시현상 중 하난데요. 위의 화살표가 가리키는 색깔이 무엇으로 보이나요? 갈색이죠. 감사합니다. 아래쪽은요? 노랑이죠. 알고 보면 똑같은 색입니다. 똑같은 색으로 보이는 분 있습니까? 아주 아주 어려운 일입니다. 육면체의 나머지를 가려보겠습니다. 나머지 부분을 가리면 똑같은 색이라는 것을 알 수 있습니다. 절 못 믿는 분은 이 슬라이드를 나중에 받아서 조작을 해보시면 같은 색이라는 걸 알 수 있을겁니다. 이것도 똑같은 이야기입니다. 배경을 제거하면 착시현상은 돌아옵니다. 그렇죠. 우리가 착시현상을 피할 방법은 없습니다. 색맹이라면 알아볼 수 없겠죠. 착시현상을 비유로 봐주시기 바랍니다. 4:05 Vision is one of the best things we do. We have a huge part of our brain dedicated to vision -- bigger than dedicated to anything else. We do more vision more hours of the day than we do anything else. And we are evolutionarily designed to do vision. And if we have these predictable repeatable mistakes in vision, which we're so good at, what's the chance that we don't make even more mistakes in something we're not as good at -- for example, financial decision making: (Laughter) something we don't have an evolutionary reason to do, we don't have a specialized part of the brain, and we don't do that many hours of the day. And the argument is in those cases it might be the issue that we actually make many more mistakes and, worse, not have an easy way to see them. Because in visual illusions we can easily demonstrate the mistakes; in cognitive illusion it's much, much harder to demonstrate to people the mistakes.

본다는 것은 우리가 가장 잘하는 일 중 하나입니다. 뇌에서 시각에 할당된 부분은 엄청나게 큽니다. 다른 어떤 것에 할당된 것보다 더 크죠 하루에 시각을 사용하는 시간은 어떤 일을 하는 시간보다 깁니다. 우리는 진화적으로 시각을 사용하도록 설계되어있지요 우리가 이렇게 훌륭한 시각에서 예측가능하고 반복적인 실수를 한다면 우리가 잘하지 못하는 일에서 실수를 할 가능성은 얼마나 될까요? 예를 들어, 돈에 대한 의사결정이라든지 (웃음) 그렇게 할 진화적인 근거가 없는 일들, 뇌에 특별한 부분이 할당되지 않은 하루에 그렇게 많이 하지 않는 일들 말이죠. 제가 말씀드리고 싶은 것은, 그런 일들의 경우에 사실 더 많은 실수를 할 것이라는 것입니다. 게다가 실수를 쉽게 알아차릴 수도 없습니다. 시각적인 착각에서는 실수를 쉽게 보여드릴 수 있지만 인지적인 착각에서는 사람들의 실수를 보여주기가 훨씬 어렵습니다.

4:53 So I want to show you some cognitive illusions, or decision-making illusions, in the same way. And this is one of my favorite plots in social sciences. It's from a paper by Johnson and Goldstein. And it basically shows the percentage of people who indicated they would be interested in giving their organs to donation. And these are different countries in Europe. And you basically see two types of countries: countries on the right, that seem to be giving a lot; and countries on the left that seem to giving very little, or much less. The question is, why? Why do some countries give a lot and some countries give a little?

사람들의 인지적인 착각, 또는 의사결정의 착각들을 같은 방식으로 보여드리려고 합니다. 이건 사회과학에서 제가 좋아하는 도표중 하나인데요. 존슨과 골드스틴의 논문에 있는 것입니다. 이 표가 보여주는 것은 기본적으로 장기기증 의사가 있는 사람들의 비율입니다. 이것들은 유럽의 여러 나라들입니다. 보시다시피 두가지 형태의 나라들이 있습니다. 오른쪽에 있는 나라들은 "많이 주는" 나라들인 것 같군요 왼쪽에 있는 나라들은 "거의 주지 않는" 나라들 같고요. 또는 "훨씬 적게" 주거나요. 궁금한 것은 이유가 뭐냐는 거죠. 왜 어떤 나라는 많이 주고 어떤 나라는 적게 줄까요? 5:29 When you ask people this question, they usually think that it has to be something about culture. Right? How much do you care about people? Giving your organs to somebody else is probably about how much you care about society, how linked you are. Or maybe it is about religion. But, if you look at this plot, you can see that countries that we think about as very similar actually exhibit very different behavior. For example, Sweden is all the way on the right, and Denmark, that we think is culturally very similar, is all the way on the left. Germany is on the left. And Austria is on the right. The Netherlands is on the left. And Belgium is on the right. And finally, depending on your particular version of European similarity, you can think about the U.K and France as either similar culturally or not. But it turns out that from organ donation they are very different.

사람들에게 이걸 물어보면 보통 문화와 관계가 있다고 생각합니다. 그렇죠? 얼마나 다른 사람에 관심을 가지느냐? 장기를 누군가에게 기증한다는 것은 아마 사회에 대한 관심이나 관계의 정도와 관련이 있겠죠. 어쩌면 종교에 대한 것일 수도 있고요. 하지만 이 표를 보시면 우리가 비슷하다고 생각하는 나라들이 사실 아주 다른 행동을 보여주고 있습니다. 예를 들어, 스웨덴은 맨 오른쪽에 있습니다. 그리고, 문화적으로 비슷하다고 여겨지는 덴마크는 맨 왼쪽에 있습니다. 독일은 왼쪽에, 오스트리아는 오른쪽에 있습니다. 네덜란드는 왼쪽, 벨기에는 오른쪽입니다. 마지막으로, 유럽국가간의 유사성에 대한 여러분 각자의 생각에 따르면 영국과 프랑스는 문화적으로 비슷한 나라 또는 다른 나라로 생각하실 수 있겠지만 장기기증에서는 아주 다른 나라로 나타납니다. 6:18 By the way, the Netherlands is an interesting story. You see the Netherlands is kind of the biggest of the small group. Turns out that they got to 28 percent after mailing every household in the country a letter begging people to join this organ donation program. You know the expression, "Begging only gets you so far"? It's 28 percent in organ donation.

네덜란드는 아주 재미있군요. 보시다시피 네덜란드는 작은 나라들 중에 가장 큰 나라입니다. 네덜란드는 28퍼센트가 나왔는데, 이 숫자는 전국의 모든 가정에 장기기증참여를 호소하는 편지를 보내고 나서 얻은 숫자입니다. "Begging only gets you so far"(빌어봐야 소용없다)는 표현을 아시나요? 장기기증참여가 28%입니다. 6:40 (웃음) 6:42 But whatever the countries on the right are doing they are doing a much better job than begging. So what are they doing? Turns out the secret has to do with a form at the DMV. And here is the story. The countries on the left have a form at the DMV that looks something like this. Check the box below if you want to participate in the organ donor program. And what happens? People don't check, and they don't join. The countries on the right, the ones that give a lot, have a slightly different form. It says check the box below if you don't want to participate. Interestingly enough, when people get this, they again don't check -- but now they join.

오른쪽에 있는 나라들이 무슨 일을 하고 있건 간에 비는 것보다는 훨씬 결과가 좋네요. 그럼 그들은 뭘 하고 있는 걸까요? 비밀은 면허시험장의 신청양식에 있는 것으로 나타났습니다. 이야기는 이렇습니다. 왼쪽에 있는 나라들의 면허시험장 신청양식은 이렇게 생겼습니다. 장기기증 프로그램에 참여하시려면 아래 박스에 체크하세요. 그래서 무슨 일이 일어났을까요? 사람들은 체크를 안하죠, 그리고 참여를 안합니다. 오른쪽에 있는 나라들, 그러니까 많이 주는 나라들은 약간 다른 신청양식을 가지고 있습니다. 참여하지 않으려면 박스에 체크하라고 써 있습니다. 재미있게도, 사람들이 이걸 받으면 역시 체크를 하지 않습니다. 하지만 이번엔 참여를 하게 되죠. 7:18 (웃음) 7:21 Now think about what this means. We wake up in the morning and we feel we make decisions. We wake up in the morning and we open the closet and we feel that we decide what to wear. And we open the refrigerator and we feel that we decide what to eat. What this is actually saying is that much of these decisions are not residing within us. They are residing in the person who is designing that form. When you walk into the DMV, the person who designed the form will have a huge influence on what you'll end up doing. Now it's also very hard to intuit these results. Think about it for yourself. How many of you believe that if you went to renew your license tomorrow, and you went to the DMV, and you would encounter one of these forms, that it would actually change your own behavior? Very, very hard to think that you will influence us. We can say, "Oh, these funny Europeans, of course it would influence them." But when it comes to us, we have such a feeling that we are at the driver's seat, we have such a feeling that we are in control, and we are making the decision, that it's very hard to even accept the idea that we actually have an illusion of making a decision, rather than an actual decision.

이게 무엇을 의미하는지 생각해보십시오. 아침에 일어나서부터 우리는 의사결정을 한다고 느낍니다. 아침에 일어나서 옷장을 엽니다. 그리고 무엇을 입을지 결정한다고 느낍니다. 냉장고를 열고, 무엇을 먹을지 결정한다고 느낍니다. 이것이 실제로 의미하는 것은 이런 결정들의 많은 부분이 우리의 것이 아니라는 것입니다. 많은 부분이 양식을 설계한 사람들의 결정인 것입니다. 당신이 면허시험장에 걸어들어간다면 양식을 설계한 사람은 당신이 하게될 행동에 엄청난 영향을 미치고 있는 것입니다. 이것도 직관적으로 결과를 알기 아주 어려운 문제입니다. 생각해보세요. 여러분 중에 몇분이나 그렇게 생각하시나요? 여러분이 내일 면허를 갱신하러 면허시험장에 간다면 그리고 이 양식들 중에 하나를 본다면 이 양식이 당신의 행동을 실제로 바꿀 거라고 믿겠습니까? 영향을 받을 거라고 생각하기는 굉장히 어렵습니다. 우린 말하죠, "웃기는 유럽사람들. 당연히 그들이야 영향을 받겠지." 하지만 우리가 그런 상황에 부딪히면 우리가 운전석에 앉아있다는 느낌을, 우리가 상황을 통제하고 있다는 느낌을, 우리가 결정한다는 느낌을 가집니다. 다음과 같은 생각은 받아들이기조차 어렵습니다. 우리가 실제로 결정하는 것이 아니라 결정한다는 "착각"을 한다는 생각말입니다. 8:25 Now, you might say, "These are decisions we don't care about." In fact, by definition, these are decisions about something that will happen to us after we die. How could we care about something less than something that happens after we die? So a standard economist, someone who believes in rationality, would say, "You know what? The cost of lifting the pencil and marking a V is higher than the possible benefit of the decision, so that's why we get this effect." But, in fact, it's not because it's easy. It's not because it's trivial. It's not because we don't care. It's the opposite. It's because we care. It's difficult and it's complex. And it's so complex that we don't know what to do. And because we have no idea what to do we just pick whatever it was that was chosen for us.

어쩌면 당신은 이렇게 말할 수도 있겠죠 "이런 결정은 별로 관심을 안 가지는 것들이니까." 사실, 이런 결정들은 당연히 우리가 죽은 다음에 일어나는 일에 대한 것입니다. 죽은 다음에 일어날 일보다 덜 신경쓸 일이 뭐가 있겠습니까? 그러니까, 이성을 믿는 일반적인 경제학자라면 이렇게 말하겠죠 "알아요? 연필을 집어들고 체크표시를 하는 것의 비용이 결정의 잠재적 효용보다 훨씬 크다구요."라고 말이죠. 그래서 우리가 이런 영향을 받는다는 것이죠. 하지만, 사실은, 그렇게 쉬운 결정이라서 그런것이 아닙니다. 사소한 일이라서 그런것도, 관심이 없어서 그런 것도 아니죠. 오히려 그 반대입니다. 신경을 쓰기 때문이지요. 어렵고 복잡한 문제이기 때문입니다. 너무나 복잡해서 우리는 뭘 해야할지 모르기 때문입니다. 뭘 해야할지 모르기 때문에 우리를 위해 선택되어 있는 것을 고르게 됩니다. 9:10 I'll give you one more example for this. This is from a paper by Redelmeier and Schaefer. And they said, "Well, this effect also happens to experts, people who are well-paid, experts in their decisions, do it a lot." And they basically took a group of physicians. And they presented to them a case study of a patient. Here is a patient. He is a 67-year-old farmer. He's been suffering from a right hip pain for a while. And then they said to the physician, "You decided a few weeks ago that nothing is working for this patient. All these medications, nothing seems to be working. So you refer the patient to hip replacement therapy. Hip replacement. Okay?" So the patient is on a path to have his hip replaced. And then they said to half the physicians, they said, "Yesterday you reviewed the patient's case and you realized that you forgot to try one medication. You did not try ibuprofen. What do you do? Do you pull the patient back and try ibuprofen? Or do you let them go and have hip replacement?" Well the good news is that most physicians in this case decided to pull the patient and try the ibuprofen. Very good for the physicians.

예를 하나 더 들겠습니다. 이것은 레델마이어와 샤피어의 논문에서 가져온 것입니다. 그들은 말합니다. "이러한 효과는 전문가들, 그러니까 보수를 많이 받는, 그런 결정에 대해 전문성이 있는, 그런 결정을 자주하는 사람들에게도 나타난다." 그들은 여러명의 의사들을 대상으로 실험을 했습니다. 의사들에게 어떤 환자의 사례를 보여주었죠 환자는 67세의 농부입니다. 그는 한동안 우측고관절의 통증으로 고생하고 있습니다. 그리고 그들은 의사에게 말합니다. "몇주전에 당신은 이 환자에게 어떤 처방도 효과가 없다는 결정을 내렸습니다. 어떤 약도 효과가 없는 것 같습니다. 그래서, 이 환자를 고관절 치환술을 받도록 추천했습니다. 고관절 치환술 말입니다. 아시겠어요?" 그래서 환자는 고관절 치환을 받는 과정에 들어가 있습니다. 그리고, 연구자들은 의사들 중 절반에게 말합니다. "어제 당신은 그 환자의 사례를 다시 살펴봤고, 한가지 약을 시도하는 것을 잊었다는 것을 깨달았습니다. 이부프로펜을 시도해보지 않은 것입니다. 어떻게 하겠습니까? 환자를 끌어내서 이부프로펜을 시도해볼 건가요? 아니면 그냥 고관절 치환을 받도록 내버려둘 건가요? 좋은 소식은 이 경우에 대부분의 의사들이 환자를 끌어내서 이부프로펜을 시도하기로 결정했다는 것입니다. 이분들은 아주 훌륭한 의사들입니다. 10:12 The other group of the physicians, they said, "Yesterday when you reviewed the case you discovered there were two medications you didn't try out yet, ibuprofen and piroxicam." And they said, "You have two medications you didn't try out yet. What do you do? You let them go. Or you pull them back. And if you pull them back do you try ibuprofen or piroxicam? Which one?" Now think of it. This decision makes it as easy to let the patient continue with hip replacement. But pulling them back, all of the sudden becomes more complex. There is one more decision. What happens now? Majority of the physicians now choose to let the patient go to hip replacement. I hope this worries you, by the way -- (Laughter) when you go to see your physician. The thing is is that no physician would ever say, "Piroxicam, ibuprofen, hip replacement. Let's go for hip replacement." But the moment you set this as the default it has a huge power over whatever people end up doing.

다른 그룹의 의사들에게는 이렇게 말합니다. "어제 당신은 그 환자의 사례를 다시 살펴봤고, 당신은 이부프로펜과 피록시캠 두가지 약을 시도해보지 않았다는 것을 알게 되었습니다." 그리고 말하기를 "두가지 약을 시도해보지 않았습니다. 어떻게 하겠습니까? 그냥 내버려 둘 건가요? 아니면 끌어낼 건가요? 그리고 끌어낸다면, 이부프로펜이나 피록시캠 중 어떤 것을 시도할 건가요?" 생각해 보세요. 이번 결정은 그냥 고관절 치환을 받도록 하는 편이 쉽게 만듭니다. 하지만 환자를 끌어내면 갑자기 일이 복잡해집니다. 결정할 것이 하나 더 있는 것이죠. 이번엔 어떤 일이 일어날까요? 대부분의 의사들이 그냥 내버려두는 쪽을 택합니다. 고관절 치환을 받도록 말이죠. 이제 좀 걱정이 되셔야 할텐데요...그건 그렇고, (웃음) 당신이 의사를 만난다면 이렇게 말할 의사는 하나도 없을 겁니다. "피록시캠, 이부프로펜, 고관절 치환중에서 고관절 치환을 선택합시다." 하지만 이것을 '기본값'으로 설정한 순간 사람들이 결국 하게 되는 일에 엄청난 영향을 미칩니다. 11:05 I'll give you a couple of more examples on irrational decision-making. Imagine I give you a choice. Do you want to go for a weekend to Rome? All expenses paid: hotel, transportation, food, breakfast, a continental breakfast, everything. Or a weekend in Paris? Now, a weekend in Paris, a weekend in Rome, these are different things; they have different food, different culture, different art. Now imagine I added a choice to the set that nobody wanted. Imagine I said, "A weekend in Rome, a weekend in Paris, or having your car stolen?" (Laughter) It's a funny idea, because why would having your car stolen, in this set, influence anything? (Laughter) But what if the option to have your car stolen was not exactly like this. What if it was a trip to Rome, all expenses paid, transportation, breakfast, but doesn't include coffee in the morning. If you want coffee you have to pay for it yourself. It's two euros 50. Now in some ways, given that you can have Rome with coffee, why would you possibly want Rome without coffee? It's like having your car stolen. It's an inferior option. But guess what happened. The moment you add Rome without coffee, Rome with coffee becomes more popular. And people choose it. The fact that you have Rome without coffee makes Rome with coffee look superior, and not just to Rome without coffee -- even superior to Paris. (Laughter)

비이성적인 의사결정의 사례를 몇가지 더 들겠습니다. 제가 여러분에게 선택권을 드린다고 해보지요. 주말에 로마여행을 가시겠습니까? 비용은 다 지불해드립니다. 호텔, 교통비, 음식, 아침식사 유럽식 아침식사, 전부 다요.. 아니면 파리로 가시겠습니까? 자, 이제 로마여행과 파리여행은 다른 것이죠. 서로 다른 음식, 다른 문화, 다른 예술... 여기에 제가 다른 선택을 하나 더 드린다고 해보지요. 아무도 원하지 않을 만한 것으로요 상상해보세요. 제가 "로마여행, 파리여행, 또는 차를 도둑맞기" 중에 고르라고 한다면? (웃음) 우습죠? 도대체 차를 도둑맞는 건 왜 거기 들어가있는거죠? 선택에 무슨 영향을 주는 건가요? (웃음) 하지만 자동차를 도둑맞는다는 선택이 사실은 그게 아니라 교통, 아침식사가 포함된 로마여행인 것까지 똑같은데 아침 커피가 포함되지 않은 것이었다면요? 커피를 마시고 싶으면 직접 돈을 내시면 됩니다. 2.50유로밖에 안되죠. 그런데 어떻게 보면, 커피가 포함된 로마여행을 선택할 수 있는데 도대체 왜 커피가 빠진 로마여행을 선택하겠습니까? 이건 자동차 도둑맞는 거나 마찬가지입니다. 열등한 선택이죠. 하지만 어떤 일이 일어났을까요? 커피 없는 로마여행을 추가하는 순간 커피 포함된 로마여행의 인기가 오릅니다. 사람들은 그걸 선택하죠. 커피 없는 로마여행을 선택할 수 있다는 사실이 커피 포함된 로마여행을 더 우월하게 보이도록 하는 것이죠. 커피 없는 로마여행뿐만 아니라, 파리여행보다도 더 좋아 보이게 만듭니다. (웃음) 12:29 Here are two examples of this principle. This was an ad from The Economist a few years ago that gave us three choices. An online subscription for 59 dollars. A print subscription for 125. Or you could get both for 125. (Laughter) Now I looked at this and I called up The Economist. And I tried to figure out what were they thinking. And they passed me from one person to another to another, until eventually I got to a person who was in charge of the website. And I called them up. And they went to check what was going on. The next thing I know, the ad is gone. And no explanation.

이 원칙에 대한 두가지 사례가 있습니다. 이것은 몇년전 이코노미스트지의 광고인데요. 세가지 중에 선택할 수 있습니다. 온라인구독에 59달러 인쇄판 구독에 125달러 또는 두가지 다 구독하는데 125달러입니다. (웃음) 이걸 보고 제가 이코노미스트에 전화를 했습니다. 도대체 무슨 생각을 하는 건지 알아보려고 했죠 전화를 이리저리 돌리더니 결국은 웹사이트 담당자를 바꿔주더군요. 다시 전화를 했죠. 어떻게 된 일인지 알아보겠다더군요. 그리고는 그 광고가 사라졌습니다. 설명은 없었구요. 13:06 So I decided to do the experiment that I would have loved The Economist to do with me. I took this and I gave it to 100 MIT students. I said, "What would you choose?" These are the market share. Most people wanted the combo deal. Thankfully nobody wanted the dominated option. That means our students can read. (Laughter) But now if you have an option that nobody wants, you can take it off. Right? So I printed another version of this, where I eliminated the middle option. I gave it to another 100 students. Here is what happens. Now the most popular option became the least popular. And the least popular became the most popular.

그래서 실험을 해보기로 했습니다. 이코노미스트와 함께 했더라면 좋았을 실험인데요. 이 광고를 100명의 MIT 학생들에게 주었습니다. "뭘 고르겠냐?"라고 물어봤죠. 이것이 점유율입니다. 대부분의 사람들이 '콤보'를 원했습니다. 고맙게도 열등한 옵션을 선택한 사람은 하나도 없었습니다. 우리 학생들이 글은 읽을 수 있다는 뜻이지요. (웃음) 하지만 당신이 아무도 원하지 않는 선택지를 가지고 있다면 그건 제거할 수 있겠죠. 그렇죠? 그래서 저는 이것의 다른 버전을 인쇄했습니다. 중간에 있는 선택지를 제거한 것이지요. 이것을 다른 100명의 학생에게 주었습니다. 결과는 이렇습니다. 가장 있기 있었던 것이 가장 인기 없는 것이 되었습니다. 가장 인기 없었던 것이 가장 인기 있는 것이 되었죠. 13:42 What was happening was the option that was useless, in the middle, was useless in the sense that nobody wanted it. But it wasn't useless in the sense that it helped people figure out what they wanted. In fact, relative to the option in the middle, which was get only the print for 125, the print and web for 125 looked like a fantastic deal. And as a consequence, people chose it. The general idea here, by the way, is that we actually don't know our preferences that well. And because we don't know our preferences that well we're susceptible to all of these influences from the external forces: the defaults, the particular options that are presented to us, and so on.

무슨 일이 일어난 것이냐 하면, 전혀 쓸모 없는 중간 선택지가 아무도 원하지 않는다는 점에서는 쓸모없는 것이었지만 사람들이 무엇을 원하는지 알아내는데 있어서는 쓸모없지 않았다는 것입니다. 사실, 인쇄판만 구독하는데 125달러라는 중간에 있던 선택지에 비하면 인쇄판에 웹까지 더해서 125달러라는 것을 환상적인 조건으로 보였죠. 결과적으로 사람들은 그것을 선택했던 겁니다. 여기서 중요한 것은 우리는 사실 우리의 선호에 대해서 잘 알지 못한다는 것입니다. 그리고, 우리의 선호에 대해서 잘 모르기 때문에 우리는 외부세력의 영향력을 쉽게 받아들입니다. 기본설정, 우리에게 보여지는 특정한 선택지들, 그런 것들 말이죠. 14:21 One more example of this. People believe that when we deal with physical attraction, we see somebody, and we know immediately whether we like them or not, attracted or not. Which is why we have these four-minute dates. So I decided to do this experiment with people. I'll show you graphic images of people -- not real people. The experiment was with people. I showed some people a picture of Tom, and a picture of Jerry. I said "Who do you want to date? Tom or Jerry?" But for half the people I added an ugly version of Jerry. I took Photoshop and I made Jerry slightly less attractive. (Laughter) The other people, I added an ugly version of Tom. And the question was, will ugly Jerry and ugly Tom help their respective, more attractive brothers? The answer was absolutely yes. When ugly Jerry was around, Jerry was popular. When ugly Tom was around, Tom was popular.

또다른 사례입니다. 사람들은 신체적인 매력을 평가하는데 있어서 어떤 사람을 보면 그 사람이 좋은지 아닌지, 또는 끌리는지 아닌지 즉시 알 수 있다고 믿습니다. "4분 데이트"라는 것이 있는 것도 이런 믿음 때문이죠. 그래서 이런 실험을 해보기로 했습니다. 사람들의 이미지들을 보여드리겠습니다. 진짜 사람은 아닙니다. 실험은 진짜 사람들을 대상으로 했습니다. 사람들에게 톰과 제리의 사진을 보여주었습니다. 톰과 제리 중에 누구와 데이트를 하겠냐고 물었죠. 하지만 절반의 사람들에게는 못생긴 버전의 제리를 추가했습니다. 포토샵으로 제리를 약간 못생기게 만들었죠 (웃음) 다른 사람들에게는 못생긴 버전의 톰을 추가했습니다. 궁금한 것은 못생긴 제리나 못생긴 톰이 각자의 잘생긴 버전을 도와줄 수 있냐는 것이었습니다. 대답은 '절대로 그렇다'였습니다. 못생긴 제리가 있으면, 제리가 인기있었습니다. 못생긴 톰이 있으면 톰이 인기있었습니다. 15:13 (웃음) 15:15 This of course has two very clear implications for life in general. If you ever go bar hopping, who do you want to take with you? (Laughter) You want a slightly uglier version of yourself. (Laughter) Similar. Similar ... but slightly uglier. (Laughter) The second point, or course, is that if somebody else invites you, you know how they think about you. (Laughter) Now you're getting it.

여기에는 일상생활에 대한 두가지 아주 명확한 의의가 있습니다. 술마시러 바에 간다면 누구와 함께 가시겠습니까? (웃음) 자기 자신의 약간 못생긴 버전을 데려가셔야겠죠 (웃음) 비슷한....비슷하지만 약간 못생긴 사람으로요. (웃음) 두번째는 역시 누군가 당신을 데리고 가려 한다면, 그 사람이 당신을 어떻게 보는지 알 수 있다는 것이죠 (웃음) 이제 이해하셨군요. 15:49 What is the general point? The general point is that when we think about economics we have this beautiful view of human nature. "What a piece of work is man! How noble in reason!" We have this view of ourselves, of others. The behavioral economics perspective is slightly less generous to people. In fact in medical terms, that's our view. (Laughter) But there is a silver lining. The silver lining is, I think, kind of the reason that behavioral economics is interesting and exciting. Are we Superman? Or are we Homer Simpson?

요점이 뭐라구요? 요점은 우리가 경제학에 대해서 생각할 때 우리는 인간본성에 대한 아름다운 관점을 가지고 있다는 것입니다. "인간은 얼마나 위대한 작품인가! 이성은 얼마나 고결한가!" 우리는 우리자신, 그리고 다른 사람들에 대해 이런 관점을 가지고 있습니다. 행동경제학의 관점은 사람들에 대해서 약간 덜 관대합니다. 사실 의학적으로 보면 이것이 우리의 관점입니다. (웃음) 하지만 약간의 희망은 있습니다. 이 희망이, 제 생각에는 행동경제학이 흥미진진한 이유일 것입니다. 우리는 수퍼맨인가요? 아니면 호머 심슨인가요? 16:25 When it comes to building the physical world, we kind of understand our limitations. We build steps. And we build these things that not everybody can use obviously. (Laughter) We understand our limitations, and we build around it. But for some reason when it comes to the mental world, when we design things like healthcare and retirement and stockmarkets, we somehow forget the idea that we are limited. I think that if we understood our cognitive limitations in the same way that we understand our physical limitations, even though they don't stare us in the face in the same way, we could design a better world. And that, I think, is the hope of this thing.

물리적인 세계를 건축하는데 있어서는 우리는 우리의 한계를 이해하는 것 같습니다. 우리는 계단을 만듭니다. 이런 걸 만들죠. 아무리 봐도 모든 사람들이 사용할 수 있을 것 같진 않군요. (웃음) 우리는 우리의 한계를 알고 있습니다. 그리고 그것을 피해서 건축을 합니다. 하지만 어떤 이유에서인지 심리적인 세계에 있어서는 우리가 의료제도, 은퇴계획, 주식시장을 설계할 때 어떻게 된 일인지 우리에게 한계가 있다는 것을 잊어버립니다. 인지적 한계는 물리적 한계처럼 눈에 빤히 보이지는 않음에도 불구하고 우리가 물리적 한계를 이해하는 것과 똑같이 우리의 인지적 한계를 이해한다면, 우리는 더 나은 세상을 설계할 수 있습니다. 그것이 바로 이런 일들의 희망이라고 생각합니다. 17:01 대단히 감사합니다. 17:03 (박수) </Poem>

같이 보기

• [경영동영상]

참고자료

• http://www.youtube.com/watch?v=9X68dm92HVI